Треннинг. Настольная книга тренера
ModernLib.Net / Кей Торн / Треннинг. Настольная книга тренера - Чтение
(стр. 7)
|
Автор:
|
Кей Торн |
|
Жанр:
|
|
|
-
Читать книгу полностью
(379 Кб)
- Скачать в формате fb2
(311 Кб)
- Скачать в формате doc
(131 Кб)
- Скачать в формате txt
(123 Кб)
- Скачать в формате html
(332 Кб)
- Страницы:
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
|
|
• Проведите исследование внутри своей организации, если сравнение с другими компаниями уже проводилось по другим темам; узнайте, какие из этих компаний приветствуют мероприятия по сравнению. • Рассмотрите управление системами обучения и развития персонала в организациях, географически близко расположенных к вашей. Узнайте у них, готовы ли они к обмену знаниями и мнениями, и, если да, то насколько подробному. Наш опыт показывает, что компании готовы продавать такую информацию, если она не является коммерческой тайной. Обычно каждая сторона получает ощутимую прибыль от таких встреч и обменов опытом. • Будьте готовы обменяться информацией о том, как вы готовите и оцениваете мероприятия системы ОиР, но не об их содержании. Это с меньшей вероятностью вызовет коммерческие затруднения с другой стороны. • В некоторых коммерческих сферах существуют контакты между подразделениями обучения и развития из разных компаний. Эти группы встречаются регулярно и обмениваются большим количеством полезной информации. Они являются до известной степени неформальными и их можно найти через сеть своих профессиональных контактов. Если такой группы не существует, подумайте о ее создании. Она может стать неоценимо значимой для ваших программ обучения и для вашего личного развития. • Как только достигнуто взаимное соглашение о сферах обсуждения, подразделения ОиР могут назначать встречу. Обычный формат этих встреч - каждая команда делает презентацию по установленному регламенту, после чего проводится дискуссия по затронутым вопросам. В большинстве случаев, будет достаточно шести ежемесячных встреч, длительностью по полдня, чтобы каждая команда усвоила много полезной для себя информации. • Обеспечьте, чтобы дебаты о методах проведения оценки занимали важное место в плане встречи. Обсудите, как другие организации определяют ценность тренинга для их бизнеса. • Тренеры - своего рода исследователи, они должны уметь сравнивать свои личные умения с умениями других тренеров, как из своей, так и из других компаний. Этот процесс становится особенно важным, если тренер хочет заниматься индивидуальной тренерской деятельностью. Через сеть личных контактов тренеры могут легко устанавливать личные связи с тренерами из других организаций, и посредством этой связи осуществлять функциональное сравнение. • При необходимости воспользуйтесь услугами «внешних» консультантов, если вас удовлетворяет стоимость подобных услуг. Чтобы сделать наиболее полное и глубокое исследование для вас, консультант должен обладать солидным личным опытом и располагать значительным количеством данных, а также личных связей. По мере установления связей вам придется столкнуться с тем, что некоторые организации отказываются принимать участие в процедурах сравнения. Вы можете говорить о взаимной выгоде, но обнаружите, что сама идея сравнения организаций абсолютно неприемлема для них.
Внутреннее сравнение
Даже если в вашей организации нет других подразделений обучения и развития, с которыми у вас была бы возможность «сравниваться», могут существовать такие бизнес-единицы, чей профессионализм признан наиболее высоким. Обсудите с ними следующее. • Как они ставят цели и разрабатывают планы. • Как они оценивают успех этих планов и целей. • Что именно они оценивают и какие методы оценки используют. • Как они разрабатывают процедуры оценки со своими внешними и внутренними клиентами. • Как, и насколько быстро, они могут изменить программы по результатам оценивания. • Каковы обязанности по оцениванию и использованию его результатов. • Как они используют сравнение с другими подразделениями или организациями.
Резюме
Сравнительный анализ - мощный метод работы в бизнесе. Правда, он требует много времени для проведения и превращения результатов в реально полезную информацию для улучшения организации. При сравнении процедур оценивания очень важно, чтобы сравниваемая информация была полезной и могла быть использована. В разделе, посвященном аспектам тренинга оценки и сравнения (приложение) перечислены те черты системы ОиР, в том числе и аспекты оценки, которые стоит учитывать при проведении мероприятий по сравнению.
Вопросы по выработке стандартов при помощи сравнения
• Во время посещения конференций и встреч тренеров отмечаю ли я, кто из присутствующих является подходящей кандидатурой для участия в процессе формального или неформального сравнения процедур оценивания или других параметров?
• Продумал ли я такой подход к другим людям или организациям, который предусматривает взаимные выгоды от участия в процессе сравнительного анализа?
• Обсудил ли я сравнение применяемых методов и процедур оценки с другими отделами своей организации?
• Определил ли я, какие аспекты оценивания мне необходимо сравнить с другими? Какие из них полезно сравнивать?
Поддержание стандартов
Установление, объяснение и модификация стандартов обучения и развития - одна из главнейших задач тренера. Ее решение - залог успешной оценки результатов обучения. Используемые стандарты должны храниться в кодексе стандартов в отделе обучения и развития персонала, и каждый тренер должен стремиться им соответствовать.
Тренер, как…
Мы уже обсуждали во введении, что и роль тренера, и роль системы ОиР претерпевают значительные изменения. В частности, роль тренера пополняется все новыми и новыми обязанностями. Тренер выполняет функции внутреннего консультанта, инструктора или наставника. Любая из новых ролей требует развития улучшенного набора навыков и обеспечивает хорошие возможности для карьерного роста.
Инструктор
Роль инструктора
Всегда существует опасность того, что недавно приобретенная информация забудется прежде, чем удастся ее использовать. Как только человек посетил обучающую программу, его только что усвоенные знания, навыки, модели поведения и установки необходимо закрепить. То, что было выучено, должно быть применено на рабочем месте. Это закрепление обучения - одна из важнейших задач инструктора. Диаграмма, приведенная ниже, представляет собой схему простых отношений, связывающую тренинг и инструктаж. Помимо прочего, роль инструктора заключается в ежедневном наблюдении за реализацией профессиональной деятельности членами его команды и в поиске возможностей для их развития. Считается, что ответственность за инструктирование лежит на линейном менеджере этой команды, и инструктаж рассматривается как одна из важнейших его обязанностей. Суть инструктажа заключается в развитии знаний, навыков, моделей поведения и необходимых установок с использованием индивидуального подхода к инструктируемому или к каждому из членов группы, проходящей инструктаж.
Когда тренер становится инструктором
Необходимость исполнять роль инструктора может встать перед тренером в одной из следующих ситуаций.
• Линейный менеджер не обладает навыками инструктора и обращается к вам за помощью.
• Линейный менеджер не обладает достаточным запасом времени, чтобы посвятить его инструктированию своей команды, особенно когда она очень велика или ее члены пространственно удалены.
• Одному человеку, возможно, руководителю, необходимо приобрести набор конкретных навыков, знаний и поведенческих моделей, но он не может посещать обычную программу тренинга по каким-либо причинам.
• Нескольким сотрудникам, занимающим ключевое положение, необходимо приобрести новый набор навыков, знаний и поведенческих моделей, но нет возможности посетить подходящие для этой цели программы тренингов.
• Для подкрепления результатов какого-либо тренинга с теми из его участников, которые нуждаются в дополнительной помощи.
Эта роль предоставляет тренеру или инструктору возможность при каждой встрече с различными людьми улучшать свои навыки и расширять сеть своих контактов.
Использование навыков инструктора
В каждой из ситуаций, перечисленных выше, тренер или инструктор должен руководствоваться одними и теми же принципами.
• Найдите место и время, чтобы уделить учащемуся внимание.
• Хвалите ученика каждый раз, когда это уместно.
• Будьте искренни.
• Используйте навыки активного слушания и задавания вопросов, чтобы определить «болевые точки» учащегося и сферы его потребностей в знаниях, навыках и моделях поведения.
• Отслеживайте невербальные и любые другие сигналы, которые свидетельствуют о возникновении у участника трудностей во время инструктажа; будьте готовы к использованию альтернативного метода обучения.
• Поясняйте обсуждаемые вопросы и, когда это нужно, намечайте и согласовывайте планы действий.
• Гарантируйте согласование назначаемых дат и времени следующих сессий инструктажа. Инструктаж должен быть постоянным.
• Отмечайте, когда для дополнения к инструктированию необходим тренинг.
Помня эти принципы, тренер должен продумывать свой собственный стиль для каждой сессии инструктажа. Необходимо оценить, как его собственный стиль совмещается со стилем обучающегося. Директивный стиль не является полезным для инструктажа, но может быть уместен в начале занятий, когда учеником является новичок, нуждающийся в большом количестве информации. Как только начинаются занятия, требующие взаимодействия, инструктор должен думать о коррекции своего стиля как поддерживающего и подбадривающего. Будьте готовы к оценке каждого занятия и всей программы инструктажа (см. раздел об оценивании программ обучения, глава 6).
Вопросы по использованию инструкторских навыков
• Согласованы ли цели инструктажа учеником и инструктором?
• Обладает ли инструктор навыками активного слушания, задавания вопросов и обратной связи?
• Делаются ли замечания и обсуждаются ли они?
• Как будет оцениваться эффективность занятий?
• Как можно улучшить навыки инструктажа и стиль ведения занятий?
• Использует ли инструктор каждую сессию инструктажа для приобретения личного педагогического опыта и для обзора того, все ли идет хорошо и что можно было бы сделать лучше?
Вопросы и ответы
Вопрос.Будучи тренером, могу ли я быть успешным инструктором? Традиционно обязанности тренера лежали на мне в то время, пока мы с участниками находились в комнате для тренингов. Мне кажется, что инструктаж связан с постоянными, продолжительными дискуссиями, оцениванием и обратной связью. Я же лишь изредка могу встречаться с учеником.
Ответ.Тренер, действующий как инструктор, оказывается не в лучшей ситуации; он может быть менее эффективным, чем обычный линейный менеджер, выполняющий роль инструктора постоянно. Однако в ситуациях, описанных выше, тренер может принести неоценимую пользу, выступая в роли инструктора. Инструктаж - процесс периодический. Это значит, что тренеру, либо инструктору, просто необходимо применять свои навыки задавания вопросов, чтобы каждой сессии инструктажа придавать определенное направление. Особенно важно делать и использовать заметки для регистрации прогресса в течение занятия и между встречами.
Вопрос.Инструктируя человека, улучшая его способности, полезные для конкретного бизнеса, как много должен знать инструктор о данном бизнесе?
Ответ.Теоретически тренеру или инструктору не нужны такого рода знания. Инструктор вооружен навыками задавания открытых вопросов и активного слушания. При помощи этих навыков он работает с учеником для проработки ситуаций и планирования прогресса. На практике, конечно, инструкторы должны обладать, по меньшей мере, общим уровнем знания темы. Это позволит управлять беседой и сократит время занятий.
Вопрос.Всегда ли инструктаж проводится только в индивидуальном порядке?
Ответ.Инструктаж может эффективно проводиться и с командой. Например, с командой коллег тренера, для помощи в развитии собственных профессиональных навыков. К тому же тренер всегда должен быть готов инструктировать лиц, занимающих в организации высокое служебное положение. Это значит, что тренер вместе с руководством должен определить ситуации, где новые инициативы по обучению и развитию могут быть полезными для организации.
Вопрос.Может ли мне когда-нибудь понадобиться использовать доверие и, открытость среды индивидуального инструктирования, чтобы донести какую-нибудь информацию до сведения руководства?
Ответ.Всегда существует ответственность тренера перед организацией, в которой он работает. Руководство необходимо информировать о серьезных, постоянно возникающих проблемах персонала, которые отрицательно сказываются на производительности, но не называя при этом никаких конкретных имен. И тренер/инструктор, и ученик должны знать это. В доступности для компании результатов сессий инструктажа заключен положительный момент: они могут превращаться в хорошие идеи для улучшения бизнеса.
Наставник
Роль наставника
Наставник обычно присутствует в организации для предоставления советов и помощи другим, как правило, молодым людям, недавно пришедшим в организацию. Роль наставника предполагает гораздо меньшую активность, чем роль инструктора. Наставник, как правило, задействован в ситуации прояснения чего-либо непонятного. Наставниками чаще всего являются опытные люди, с высоким уровнем знаний о структуре организации, методах и особенностях ее работы. Чаще всего они имеют прямой доступ к руководителям компании. Они хорошо понимают, когда людям плохо, и могут помочь своим ученикам справиться с трудными временами. Наставник может назначаться для помощи в адаптации новому сотруднику и оставаться его учителем на всем протяжении его карьеры. Эти отношения продолжаются, даже когда новый сотрудник переходит из отдела в отдел и от одного руководителя к другому.
Тренер в роли наставника
Как тренер, вы идеально подходите для выполнения роли наставника, особенно если работаете в организации несколько лет. Обычно, благодаря своей роли тренера, вы приобретаете глубокие знания об организации, ее целях, применяемых ею методах и того, «Кто есть кто?» в организации. Тренинг зачастую предназначен для новых людей, и тренер приобретает чуткость к их проблемам и потребностям. Наставникам необходимо предоставить новому сотруднику информацию в приемлемом виде, чтобы ввести его в курс дела. Они также должны быть открытыми, вызывающими доверие, внимательными слушателями и придерживаться позитивной ролевой модели. Все это относится к типичным способам работы опытного тренера.
Будьте готовы оценить каждой занятие с сотрудником и всю программу в целом (см. раздел об оценке программ обучения, глава 6).
Вопросы по исполнению роли наставника
• Какие в детальном описании ожидания от наставника существуют в данной организации?
• Согласовали ли наставник и ученик глобальные цели программы?
• Записываются ли соглашения и действия, предпринятые вне рамок занятий?
• Какие измерения задействованы для оценки влияния наставника?
• Как часто наставник и его ученик оценивают, насколько процесс данного вида обучения помогает ученику?
Вопросы и ответы
Вопрос.Что может стать проблемой для тренера при выполнении им роли наставника?
Ответ.Как и во многих других случаях, врагом здесь является время, особенно если у вас насыщенный план проведения тренингов. Основной вопрос заключается в сохранении роли наставника. Не поддавайтесь искушению взять на себя роль и ответственность непосредственного начальника вашего ученика и не подменяйте для него весь остальной персонал. Наставник должен четко позиционировать себя как человека, готового к проведению открытых и откровенных рабочих сессий, но не к принятию на себя дополнительных обязательств. Тренер/наставник должен быть абсолютно уверен, что свобода действий, которую он предоставляет ученику, соответствует ценностям и целям организации.
Вопрос.Каковы различия между инструктором и наставником?
Ответ.Между применяемыми в обоих случаях навыками не существует четких границ. Зачастую эти роли накладываются одна на другую. Инструктаж - длительный и активный процесс, в то время как наставник обычно находится в режиме ожидания того, когда ему зададут вопрос. Обе эти роли могут приносить огромную пользу для развития организации и ее персонала, и каждая из них требует значительных временных затрат. Тренер должен уметь четко сопрягать временные рамки для каждого из этих занятий.
Фасилитатор
Роль фасилитатора
Все чаще организаторы используют фасилитаторов для проведения встреч и иных подобных мероприятий. Фасилитатор - это человек, контролирующий ход встречи и обеспечивающий соблюдение ее правил и процедуры. Это позволяет участникам собрания сконцентрироваться на целях и содержании встречи.
Тренер в роли фасилитатора
Как фасилитатор, вы должны способствовать ходу процесса и облегчать его. Используя расширенный набор навыков, вы пройдете с группой серию установочных процедур и достигнете финала. Вы должны обладать способностью сохранять объективность и не концентрироваться на мелких деталях обсуждения. Ваша цель - помочь группе начать работать в команде с учетом точки зрения и индивидуальной активности каждого.
Работа в роли фасилитатора на собрании или встрече должна быть нормальным расширением роли тренера. Опытный тренер обычно использует навыки фасилитации для работы со своими группами. Роль фасилитатора заключается в следующем.
• Гарантирует, что собрание развивается в соответствии с намеченным планом.
• Гарантирует, что участники используют «правила, процессы и инструменты», которые были согласованы для применения на этом собрании.
• Поддерживает «правильные» модели поведения на собрании, в том числе - активное участие, отсутствие мелких кружков «по интересам» и запись обязательств, сделанных участниками.
Кроме проведения индивидуальных встреч, вам, скорее всего, придется проводить и регулярную работу в группах, длящуюся в течение долгого времени: набор навыков для этого необходим тот же самый.
Как фасилитатор, вы должны выполнять следующее.
•Задавать открытые вопросы.
•Позитивно реагировать на любой сигнал группы.
•Поощрять индивидуальные высказывания участников.
• Обеспечивать ясность в конфликтных и запутанных беседах между членами группы.
•Получать ответы от группы, переадресовывать группе и отдельным участникам обращенные к вам вопросы и комментарии, не вмешиваться в групповые процессы, навязывая собственное мнение.
•Помочь группе сделать выводы.
•Быть готовым предоставить необходимую информацию.
•Способствовать принятию решений.
• Выводы, сделанные в группе, подвергать обработке и предоставлять ей в приемлемой для участников форме.
Используйте опыт каждого проведенного вами собрания для улучшения своего стиля деятельности и расширения сети контактов. Просите обратную связь у участников собрания, его инициаторов и помощников по его проведению.
Вопросы, связанные с исполнением роли фасилитатора
Ясно ли я понимаю «правила, инструменты и процессы», которые необходимо использовать во время проведения сессии?
• Могу ли я доступным образом сформулировать их для участников?
• Ясно ли я представляю себе собственную роль, роль инициатора мероприятия и роль лидера команды?
• Эффективно ли у нас поставлен процесс принятия решений?
• Что мне необходимо подготовить? Какие навыки и знания мне потребуются?
• Что мне необходимо сделать, чтобы гарантированно быть принятым командой?
• Способен ли я организовать получение обратной связи о своем стиле деятельности в качестве фасилитатора?
• Кого я знаю как умелого фасилитатора? Могу ли я его увидеть? Могу ли я обсудить с ним роль фасилитатора?
Вопросы и ответы
Вопрос.Должен ли я выступать в роли фасилитатора, если могу с полной нагрузкой заниматься тренингом?
Ответ.Чем больше способов, которыми вы развиваете свои навыки, тем выше ваш профессиональный уровень. Применение навыков фасилитации при проведении встречи, несомненно, поможет в разработке интенсивных программ тренинга. Эти случаи - прекрасная возможность для; выстраивания собственной сети контактов и расширения знания о компании.
Вопрос.Каковы главные отличия роли тренера и в роли фасилитатора на собрании?
Ответ.Многое вы будете делать очень похожим образом, особенно - применение навыков фасилитации, обсуждавшихся выше. Главным различием является способ контролирования вами целого процесса. При проведении тренинга, занимая место тренера перед группой, вы автоматически становитесь центром внимания. Как фасилитатор встречи, вы зачастую умышленно воздерживаетесь от активного участия, но постоянно помогаете участникам в процессе.
Вопрос.Что я должен делать, чтобы быть фасилитатором?
Ответ.Ответ на этот вопрос будет таким же, как на вопрос о начале тренерской деятельности. Это детально описывается в следующей главё. Предположим, что вы уверены в своих навыках фасилитатора. Тогда стоит начать с наблюдения за работой опытного фасилитатора. Потом попытайтесь провести собрание вместе с опытным человеком, прежде чем выступить в роли фасилитатора одному. Ведение собрания в течение нескольких дней подряд или же одного, но интенсивного собрания, часто требует значительной концентрации, которая может приводить к утомлению. Готовьтесь к проведению встречи так же, как если бы вы готовились к тренингу: хорошо отдохните и найдите способ отдохнуть после мероприятия (см. главу 1).
Индивидуальный консультант
Роль индивидуального консультанта
Выступление в роли «индивидуального консультанта» в разных организациях может иметь свои особенности. В целом индивидуальное консультирование - это руководство, предоставляемое людям в ситуации, когда на выполнение ими профессиональных обязанностей неблагоприятно воздействуют условия, напрямую не связанные с условиями рабочего места. Это руководство должно осуществляться опытными консультантами. Они способны полностью оценивать опыт и набор навыков, необходимых для действий в таких ситуациях. В некоторых организациях консультанты, обладающие необходимым опытом и знаниями, находятся в отделах персонала или отделах социальной защиты. Другие организации полагаются исключительно на соответствующие «внешние» службы. Вас могут попросить заняться индивидуальным консультированием, даже если вы не прошли необходимого обучения. В таких случаях вы можете выслушивать людей, но никогда не должны ничего советовать.
Тренер в роли индивидуального консультанта
Чаще всего вам придется использовать набор своих навыков тренера для работы в качестве инструктора или наставника. Как мы обсуждали выше, существует огромная польза в применении опыта и установок тренера в обеих этих ролях. Можно активно искать ситуации, в которых необходимо инструктирование или наставничество. Ситуации же, когда необходима консультация, возникают по мере того как вы проводите тренинги. Участники программ могут попросить личной встречи с тренером, когда им нужны помощь и совет. Они могут считать вас заботливым, внимательным, компетентным человеком. Участники могут быть сотрудниками другого подразделения организации, или даже из другой компании. Порой для них легче подойти к вам, чем к своему линейному менеджеру. Подобное может произойти во время инструктажа или наставнической сессии. Как наставник или инструктор, вы должны создавать открытую атмосферу, с высокой степенью взаимного доверия. Это позволит вам установить менее формальные отношения с учеником. Однако такая обстановка также может ввести ученика в искушение искать совета, который требует индивидуального консультирования.
Когда бы ни возникла такая ситуация - в ходе ли тренинга, или занятия с инструктором или наставником, тренеру необходимо применить все свои умения. Он может выслушать, но никогда не должен давать советы, кроме совета отправиться к линейному менеджеру сотрудника, или в отдел персонала, или отдел социальной защиты. Может оказаться, что непросто совместить такое решение с построением атмосферы доверия на тренинге или на сессии инструктажа или работы с наставником. Однако вы должны быть очень внимательны, чтобы не шагнуть в область индивидуального консультирования, если не обучены ее специфике.
Вопросы по выполнению функций индивидуального консультанта.
• Как относятся к индивидуальному консультированию в данной компании? Что именно я должен делать, если возникает ситуация, требующая консультирования?
• Могу ли я поговорить с более опытными тренерами о способах, при помощи которых они справляются с такими ситуациями?
Вопросы и ответы
Вопрос.Что я, как тренер, должен делать, если участники стремятся к индивидуальным консультациям?
Ответ.Определите, как в организации предписано поступать в таких ситуациях. Если тренер обнаруживает реальные барьеры, препятствующие достижению целей организации, он обязан сообщить об этих проблемах руководству компании, не называя имен конкретных сотрудников.
Вопрос.Трудно ли тренеру стать индивидуальным консультантом?
Ответ.Если ваш стиль ведения тренинга является адекватным, фасилитативным и консультативным, то это хорошее начало. Есть ряд организаций, обеспечивающих программы для развития навыков консультирования и последующую сертификацию. Процесс сертификации может занять несколько лет, особенно если вы обучаетесь без отрыва от основной работы. Будьте уверены, что вам необходимо это направление своей карьеры. В дополнение к набору специальных навыков, профессия индивидуального консультанта требует особых моделей поведения и установок. Хорошенько подумайте и решите, хотите ли вы стать консультантом и какими способами вы можете этого добиться.
Консультант
«Бизнес-консультант» и «тренер-консультант»
Часто говорят о вовлечении «консультантов» в особую ситуацию в бизнесе. Когда бизнес-программа включает в себя элементы обучения, есть вероятность спутать понятия «бизнес-консультант» и «тренер-консультант». В нашем понимании, «бизнес-консультант» работает в рамках бизнес-стратегий, ценностей, целей, бизнес-программ организаций. Когда проект подразумевает перевод потребностей бизнеса в сферу мероприятий по обучению и развитию персонала, работа выполняется тренером-консультантом. В жизни эти задачи могут совпадать. Функции «бизнес-консультанта» и «тренера-консультанта» может взять на себя один человек или одна команда. Следующий раздел нашей книги, прежде всего, посвящен работе тренера-консультанта.
Консультативный тренинг и мероприятия по развитию
Традиционный подход
Традиционная роль подразделения ОиР - быстро реагировать на потребности других подразделений организации в обучении и развитии. Обычно для этого используется относительно простая модель действий:
Здесь ясно видны границы между ролями и обязанностями. Тренер разработал программу, которой необходимо придерживаться, и взял на себя ответственность за все стадии, кроме первой. Прежде чем перейти на следующую ступень, он информирует о промежуточных результатах работы инициаторов обучения.
Двигаясь к интерактивному подходу
В связи с быстрыми переменами в бизнесе многие традиционные процедуры оказались слишком медленными и тяжеловесными. Менеджмент потребовал быстрых и обширных изменений навыков, моделей поведения и знаний сотрудников, что повлекло изменение роли тренера и подхода к обучению. Этот новый подход заключается в усилении взаимодействия между системой ОиР и управлением компании или отделом, нуждающимся в обучении своих сотрудников. В большей степени этот подход ориентирован на влияние обучения на бизнес, его осуществление является более длительным. Он требует от системы обучения и развития персонала широкого набора обновляемых знаний и навыков. Новый процесс следует нижеприведенной схеме.
При целостном применении этот подход является единым долговременным мероприятием, а не набором одноразовых процедур. Информирование тренером руководителей о ключевых стадиях работы осуществляется для того, чтобы гарантировать соответствие педагогических решений потребностям бизнеса. Успех проводимой тренером работы в значительной степени зависит от его отношений с руководителем организации и требует гибкости и активности. Определенный акцент здесь делается на потребностях бизнеса и потребностях обучающихся, а не на процессах обучения и развития. При этом между тренером и его «внутренним» клиентом есть понимание неизбежности рисков, связанных с бизнесом. Поэтому на случай экстренных ситуаций разрабатываются соответствующие процедуры.
Тренер в роли консультанта
Чтобы работать в интерактивном стиле, тренер должен понимать бизнес отношения и бизнес процессы, протекающие внутри организации. Кроме того, необходимо использовать расширенный ряд действий. Цели консультативных отношений, выстроенные, с одной стороны, между тренерами и системой ОиР, а с другой, - между тренером и всей остальной организацией, являются следующими.
Страницы:
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
|
|
