Генерация идей
В главе 1 мы обсудили важность познания себя и собственного образа действия. То же самое верно и для креативности в производстве идей: с опытом вы начнете понимать, как и когда вы приходите к лучшим идеям. Ко многим лучшие идеи приходят, когда они чем-то заняты и меньше всего ожидают их. Большинство из нас не может позволить себе роскошь просто сидеть и ждать прихода идей, часто этот процесс нуждается в ускорении.
С того момента, когда вы осознаете необходимость быть креативным или составить программу, начинайте расширять границы своего сознания. Если у вас есть возможность, напишите заголовок или область развития на флип-чарте. Сделайте вопросы настолько видимыми, насколько это возможно, записывайте на флип-чарте возникшие идеи. Когда они начинают «фонтанировать», даже самые незначительные пункты могут стать важной составляющей конечного результата. Также применяйте другие способы для фиксирования своих мыслей, такие, как маленькие блокноты, диктофоны или ноутбуки. Зачастую ваш мозг просто «гонит» идеи, и вы должны быть в состоянии быстро ухватить их, пока они не исчезли.
На этих ранних стадиях важно не форсировать процесс, поэтому, если вы чувствуете, что процесс не идет, займитесь чем-нибудь другим. Креативное мышление может также продолжаться ночью, когда вы спите. Если перед отходом ко сну сконцентрироваться на проблеме, утром вы можете проснуться с новыми идеями. Для некоторых людей продуцировать идеи является несложным занятием, однако большинство видит в этом процессе вызов для себя. У каждого свой подход. Мы поделимся с вами теми методами, которые доказали свою эффективность.
· Определите периоды времени, когда к вам приходят лучшие идеи. Создавайте среду, которая работает на вас. Возможно, это комната с особым видом и музыкальным фоном.
· Определите, где вам лучше всего работается. Некоторые люди для того чтобы создавать что-то новое, отгораживаются от внешнего мира. Другие предпочитают работать в окружении близких, чтобы можно было время от времени прерываться и общаться с ними.
· Некоторые люди считают, что такая деятельность как плавание, бег или скалолазание, радостно возбуждает их и помогает креативному процессу.
· Снабдите себя необходимыми ресурсами. Это напоминает подготовку к экзамену: отточенные карандаши, бумага, цветные ручки и т. д.
· Уделите время исследованиям. Поговорите с клиентами и участниками, посетите ресурсные центры и бизнес-школы.
· Делайте обзор того, что было сделано прежде: материала клиента, своего собственного материала, видео, книг и журнальных статей.
· Создавайте и структурируйте свои собственные источники материалов, все - от фотографий и газетных вырезок - до более структурированных технологий получения информации. Если у вас есть идея - запишите ее, даже если вы не собираетесь использовать ее в программе, которую готовите на данном этапе. Она может понадобиться в будущем.
· Выработайте систему создания банка данных - в компьютере или на бумажной основе. Он должен быть построен по типу каталога, иметь перекрестные ссылки и обновляться всякий раз, когда вы создаете программу.
· Поддерживайте контакты с другими тренерами, менеджерами, консультантами, учителями, людьми, которые вам известны как источники хороших идей. Будьте щедрыми, дарите идеи, и другие в ответ поделятся с вами.
· Регулярно занимайтесь саморазвитием: посещайте тренинги, учитесь у более компетентных тренеров, будьте активными.
· При определении приоритетов постарайтесь встать на точку зрения клиента.
· Некоторым людям трудно созидать идеи в одиночестве. Они нуждаются в обмене идеями с другими людьми. Опять же, полезным может оказаться использование специально отведенного пространства с удобными приспособлениями. Некоторые дизайнерские команды отправляются в центры досуга, где они могут совместить спортивную активность со временем на размышления и планирование.
Искусство возможного
По-настоящему ориентированные на инновации организации постоянно самосовершенствуются. Они поощряют своих сотрудников искать лучшие пути выполнения различных действий. Существует также тесная связь между топ менеджерами и рабочей силой. В некоторых организациях каждый топ-менеджер проводит время, работая на «передних рубежах» бизнеса, в то время как другие смешанные группы менеджеров и простых сотрудников регулярно встречаются для обсуждения путей улучшения бизнеса.
В качестве тренера или внутреннего консультанта вас могут попросить провести сессию, где сотрудников стимулируют производить идеи. Выше уже говорилось: людям часто сложно быть креативными просто так. Вы же можете помочь им, создав среду, способствующую созданию идей. Как в любом развивающем мероприятии, цели необходимо конкретизировать, люди должны понимать, какого результата от них ожидают.
День, или мероприятие, структурируют таким образом, чтобы участники имели возможность «смешиваться» друг с другом. Необходимо включать упражнения, которые помогают определять вопросы и начинать поиск решения. Порой важнее работать с организацией перед тренингом и после него, чтобы продемонстрировать серьезное отношение к появившимся идеям. Очень часто люди приходят на программу и демонстрируют чрезвычайный энтузиазм и энергию, которые иногда исчезают при возвращении на рабочие места.
Многие идеи остаются невостребованными, потому что в нужный момент их никто не поддержал. Иногда организаций являются сплоченными командами и продуктивно работающими структурами только при наличии эффективного топ-менеджера или постоянном участии во всех делах лидера компании. Вследствие этого желательно заключить соглашение о дальнейшей работе после проведения тренинга. Мы обсудим это более детально в главе 7.
Проведение мероприятия по генерации идей
Как мы обсуждали выше, при проведении программы, направленной на производство идей, вам необходимо устанавливать очень четкие цели относительно того, что должно быть достигнуто. Важно отметить, что не все произведенные идеи будут пригодны для немедленного применения. Чтобы поддержать движущую силу и мотивацию группы, процесс планирования практического применения идей должен быть согласован в конце программы.
В некоторых случаях это означает, что группа соберется еще раз, или же будут созданы группы планирования или разработки. Оптимально, если в конце программы заключается соглашение о повторной встрече для обсуждения продвижения (эта встреча может быть очень короткой) или о регулярности подобных мероприятий, в случае успешности проведенного тренинга.
Есть ряд техник, которые вы можете использовать для стимулирования производства идей. Каждый тренер развивает свой собственный способ действий, но способы, перечисленные ниже, применяются широко и успешно.
«Мозговой штурм»
Это один из простейших, но все же наиболее эффективный метод работы с группами. Перед участниками ставится конкретная задача. Каждый из членов группы высказывает любые мысли относительно ее решения без всяких попыток оценить или упорядочить их. Высказанные идеи записываются на чистом листе бумаги. Обычно группа успевает «произвести» две или три страницы идей или комментариев, пока процесс начнет истощаться.
Данный метод способствует рождению новаторских идей. При этом нужно руководствоваться основными правилами: отсутствие классификаций, отсутствие ограничений и пр. Эта техника очень хорошо работает, так как мысли одного человека часто стимулируют мысли другого, идеи возникают одна за другой. Анализ созданного проводится позже.
SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы)
Этот способ - дополнение структуры «мозговому штурму». Разделите лист флип-чарта на четыре части и озаглавьте их: сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы.
Группа может анализировать бизнес, работу группы, будущий потенциал бизнеса, любой аспект, который кажется уместным для обсуждения.
Сильные и слабые стороны зачастую воспринимаются как внутренние факторы, а возможности и угрозы - как внешние. Как только эти области определены, различные группы могут работать по этим результатам, например: «Что мы можем сделать в нашем бизнесе, чтобы минимизировать угрозы, которые мы выявили?»
Когнитивные карты
Один из самых творческих и приятных способов производства идей - это когнитивные карты, изобретенные Тони Бузаном. Когнитивные карты - образ знакомого пространственного окружения, который создается и видоизменяется в результате актуального взаимодействия с окружающим миром. Для изучения когнитивных карт используются различные методики: от простых зарисовок до многомерного шкалирования, позволяющего восстановить структуру образа по результатам метрических или порядковых оценок расстояний между точками карты. Возможности применения когнитивных карт бесконечны. Вот некоторые примеры их использования.
• Записи, производимые на семинарах, конференциях, встречах, лекциях.
• Обзор посещений, телефонных продаж, мониторинг/оценка записей наблюдения.
• Разрешение проблем, принятие решений.
• Планирование и разработка тренинга.
• Планирование карьеры, выбор жизненного пути.
• Проверка перед экзаменами.
• Написание книг и статей.
Хотя когнитивные карты могут поначалу восприниматься как творческий и преимущественно правополушарный процесс, Бузан подчеркивает важность видения его как результат работы всего мозга. И чтобы гарантировать последовательность подхода, он разработал руководство по заполнению когнитивных карт, которое обеспечивает максимальное использование потенциала этого процесса.
• Слова необходимо писать заглавными буквами. Это облегчает обработку материала.
• Напечатанные слова должны располагаться на линиях. Каждая линия должна быть связана с другими линиями. Это обеспечит основную структуру.
• Слова должны располагаться по одному слову на строке. Это делает процесс заметок более гибким.
• Сознанию нужно дать свободу. Поэтому вы не должны беспокоиться о порядке или последовательности записей. Ключ - «схватывать» все появляющиеся мысли.
• При использовании зарисовок рекомендуется помещать цветной образ, символизирующий основной объект исследования, в центре листа бумаги, чтобы иметь возможность сфокусировать на нем взгляд и сосредоточиться.
• Использование иллюстраций и разных цветов может также прибавить образности создаваемому материалу.
Одно из самых больших преимуществ когнитивных карт в том, что большое количество информации можно обобщить на одной странице и из начальных карт в дальнейшем можно развить весь план проекта. Некоторые аспекты могут быть переданы конкретным людям для последующей разработки, но вы всегда должны представлять визуальную модель целостной картины.
Творческое разрешение проблем
В современных организациях тренерам часто приходится исполнять обязанности внутреннего консультанта или фасилитатора. Подробнее остановимся на этом в главе 7. А сейчас обратимся к одной из областей, в которой часто требуется поддержка, - это сфера разрешения проблем. Техники разрешения проблем - общеупотребительный инструмент менеджеров. Однако применение творческого подхода при решении проблем включает в себя многие техники, которые мы уже обсуждали в этой главе, не ограничиваясь узкими рамками.
Опытный тренер не предлагает готовых решений, вместо этого он помогает группе прийти к собственным выводам относительно наилучшего способа действий.
Иллюстрацией этого процесса служит следующая памятка.
Памятка по разрешению проблем
• Классифицируйте и проясняйте проблему.
• Согласовывайте процессы и методы разрешения проблем.
• Разделяйте известную информацию по предложенным критериям (сильные стороны, слабые и т. д.).
• Говорите об угрозах и слабых сторонах создавшейся ситуации.
• Применяйте линейное или логическое мышление.
• Принимайте в расчет предпочитаемые стили обучения.
• Развивайте выясненные понятия, углубляйте их, используя сессии «мозгового штурма» и когнитивные карты.
• Выделяйте время на обдумывание каждого этапа решения проблемы.
• Делитесь информацией.
• Рассматривайте возможности выхода.
• Избегайте ограничений в формулировках.
• Задавайте открытые вопросы, используя слова «когда, где, почему, что
и как».
• Помните о точке зрения клиента.
• Консультируйтесь с другими заинтересованными лицами.
• Согласовывайте и применяйте практические действия по разрешению возникающих проблем.
• Настаивайте на своевременном решении проблем.
Организация сети контактов
Осознавая требования, предъявляемые к тренеру, вы можете разными способами поддерживать должный уровень выполнения задачи. Некоторые из этих способов детально обсуждены в главе 1, но есть и другой важный источник вдохновения - люди. Порой тренерство предполагает действие «в одиночку», особенно если вы занимаетесь индивидуальным бизнесом. Вы несете огромную ответственность за развитие других людей и целиком отдаетесь работе, особенно если являетесь сотрудником организации с высоким профессиональным уровнем.
В этом разделе мы рассмотрим организацию сети контактов как источник вдохновения, а более детально разберем эту тему позже (см. главу 9). Каждый тренер осознает важность генерации идей, понятий и упражнений, которые помогают людям учиться. Производство идей в одиночку возможно, но сотрудничество с другими может стать ценным подспорьем. Существует много неформальных объединений, в рамках которых тренеры встречаются, чтобы поделиться лучшим из накопленного опыта.
В процессе обмена идеями и обновления знаний друг друга о специфических аспектах тренинга может достигаться очень высокий энергетический уровень коммуникации. Иногда эти объединения приводят к ситуациям наставничества. На самом креативном уровне люди используют эти встречи для производства идей, «мозгового штурма» или определения будущих возможностей бизнеса.
Желательно иметь единомышленников по взглядам на стили обучения внутри объединения, людей, которые могут конструктивно критиковать ваши концепции, и просто хорошими друзьями. Такие люди являются неоценимыми помощниками при «возвращении» к реальному миру, особенно после интенсивной тренинговой сессии.
Любой тренер также нуждается, по крайней мере, в одном верном друге-тренере, который сможет позитивно отвечать на срочные ночные вопросы о новом «ледоколе» или упражнении для сплочения команды! Надеемся, что вы тоже будете позитивно отвечать на подобные вопросы, когда это потребуется от вас!
По мере приобретения нового опыта вы можете обнаружить, что нуждаетесь в особом наставнике, в ком-то, кто реально будет вас вдохновлять и поощрять к расширению границ в вашем развитии. Это может быть кто-нибудь, кто тренировал вас раньше, или известный человек, чьи работы, аудио- и видеоленты являются источниками внутренней силы. Какова бы ни была природа этих отношений, они обеспечивают продолжительное творческое вдохновение, дающее возможность развивать других.
Как мы уже говорили, для тренера очень важно уметь «подзаряжаться». Особенно это нужно, если вы работаете в высоко фасилитативной или консультативной манере. И вы, и ваши участники получат пользу от исследования этой области.
Наконец, всегда помните, что вы сами тоже можете вдохновлять людей. Иногда ежедневная работа в тренинге так поглощает, что мы забываем, как много опыта в действительности получили. Будьте готовы уделять время на разговоры с новыми тренерами, делитесь своим опытом, все более интересным и ценным. Предлагайте помощь другим, давая им обратную связь, участвуя в их сессиях мозгового штурма, помогая разрешать трудные вопросы. Действуя так, вы не только отдаете что-то объединению, но и получаете взамен.
Использование ресурсов
Несмотря на прогресс новых технологий, большинство материалов, используемых тренером, выполняется на бумажной основе и занимает много места. Часто комнаты заняты материалами, оставшимися с предыдущей программы, но находятся в таком виде, что в них трудно разобраться.
Природа тренинга такова, что немногие тренеры способны немедленно после окончания программы собрать и классифицировать отработанные ресурсы. Обычно тренер возвращается домой или в офис и оставляет там не рассортированные материалы, потом отправляется за другой кипой бумаг на другую площадку. Это неизбежно приводит к путанице, что означает постоянные поиски необходимых раздаточных материалов или упражнений.
Каким бы скучным это ни казалось, желательно выделять время на систематизацию всей этой информации и представлению ее в легкодоступном виде. Часть ее может быть сохранена в компьютере, часть - в ящиках, еще одна часть - в библиотеке, остальное - в шкафу для документов.
Пространство и возможные приспособления в значительной степени определяют форму хранения информации. При хранении документов клиента и личных документов необходим четко организованный порядок. Нужно отдельно хранить различные материалы, необходимые для упражнений, от слайдов и раздаточных материалов.
Если в ваши обязанности входит презентация на конференциях по конкретным тематическим областям или в ваши функции входят продажи, вы будете обладать необходимым материалом, который можно использовать в различных случаях. Могут потребоваться и рекламные материалы. Все это требует определенного хранения для легкости доступа к информации.
Время от времени вам будет требоваться специально отведенное пространство, организованное по принципу ресурсного центра, где материалы тренингов могут распределяться и храниться по именам клиентов или по темам.
Одним из полезных методов при организации своих собственных ресурсов является посещение учебного ресурсного центра, библиотеки или бизнес-школы. Здесь вы не только увидите примеры организации информации, но и получите возможность просмотреть эти ресурсы, а если вы запишетесь в библиотеку, или вступите в ряды профессиональной ассоциации, то получите доступ к ценным источникам информации. Персонал библиотеки может стать прекрасным помощником в поиске информации для вас; многие библиотеки сейчас имеют доступ к базам данных, отвечающим самым высоким запросам.
Источники материалов должны стать важной частью вашего исследования «почвы». Ваши участники ожидают, что вы знакомы с новейшими идеями и последними разработками в бизнесе. Членство в профессиональных союзах даст вам доступ к другим источникам информации.
Многие консультанты поддерживают отношения с университетами и/или бизнес-школами или работают в них, чтобы быть в курсе самых последних исследований (см. главу 8). Не ограничивайте себя информацией о положении дел только в своей стране, обращайте внимание и на процессы, происходящие за рубежом. Многие организации мыслят глобально и тренерам необходимо усваивать глобальный подход и к своим исследованиям, и к своему развитию. Существуют возможности для международных исследований и для презентаций на международных конференциях.
Памятка по поиску вдохновения
• Используйте все техники из главы 1 для сохранения сознания максимально открытым и стремитесь быть в хорошей физической форме.
• Создавайте условия работы, которые помогут вам сохранять творческий настрой.
• Всегда будьте готовы записать пришедшие спонтанно идеи.
• Определите источники вдохновения, которые подходят именно вам.
• Создавайте свои собственные ресурсы, находите библиотеки, бизнес-школы, новые источники информации.
• Мыслите глобально, открывайте международные источники информации.
• Делитесь идеями с другими людьми, создавайте поддерживающие вас объединения.
• Используйте такие техники как «мозговой штурм» или когнитивные карты для фасилитации инноваций и креативности других людей.
Какой бы путь вы ни выбрали, эффективное управление ресурсами может стать мощным инструментом, обеспечивающим вашу успешность как тренера и длительный источник вдохновения.
Если вы не можете производить идеи, делайте что-то другое. Отдохните, пересмотрите ваши источники вдохновения, ищите помощи у своего объединения.
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРЕНИНГА
Основания для оценки
Важность оценки
Анализ и оценка результатов всегда были ключевой темой для тренеров. Обучение и развитие, которое не обеспечивает желаемых результатов, является потенциально вредным для организации, демотивирующим для участников и подрывающим авторитет тренеров. Осмысленная оценка обучения и развития позволит увидеть результаты и произвести необходимые изменения. Она также помогает понять, что вы «делаете хорошую работу», и отмечает ваши успехи.
В современном мире бизнеса оценке придается еще больше значения, чем раньше. Нам постоянно напоминают, что деловой мир сейчас быстро изменяется. Некоторые организации, как частные, так и государственные, регулярно проводят внутренние перестройки для усовершенствования своего бизнеса. На системы обучения и развития самый высокий спрос в тех организациях, которые ищут способы быстрой модификации навыков, знаний, моделей поведения и стилей работы своего персонала. Относительно системы обучения и развития в этих организациях действует следующее правило: «Система должна быть направленной на практический бизнес, быстрой и гибкой». Необходимо все делать быстро и точно. Высочайший приоритет имеет использование корректных процедур оценки. Ключ к успеху - в выборе процесса оценки, который можно применить с минимумом трудностей и затем быстро достичь результатов.
Почему же, осознавая всю важность оценки, не каждая организация уделяет ей достаточное внимание? Некоторые тратят слишком много энергии на планирование, разработку и проведение программ обучения и развития и недостаточно - на обдумывание системы оценки. Известны примеры крупных мероприятий по обучению персонала, с вложением значительных средств и вовлечением огромных ресурсов, однако почти исключивших мониторинг и оценки. В этом случае не было задействовано никаких механизмов для выявления потенциальных выгод для бизнеса или для развития персонала. Никто никогда не узнает, сколько денег и ресурсов было использовано благоразумно.
Оценка предпринимается с целью произведения улучшений. Планирование оценки делается с намерением проанализировать результаты и временно произвести необходимые изменения, и затем следует провести еще одну оценку. Такой циклический подход - согласование стандартов, улучшение деятельности, проверка соответствия стандартам, оценка и т. д. - основа по-настоящему полезной процедуры оценки каждого аспекта процесса обучения и развития персонала. Основное внимание направлено на максимизацию использования ресурсов, вероятности успешности бизнеса и воздействия на мотивацию персонала.
Что нужно оценивать?
Организации обычно наблюдают за действиями по обучению и развитию персонала, чтобы понять, насколько:
• они помогают в достижении организацией ее целей в бизнесе;
• эффективно использовались ресурсы, задействованные для обучения и развития;
• специфические компоненты процесса обучения, включающие систему обучения и развития, индивидуальных тренеров и индивидуальные программы тренинга, соответствовали установленным стандартам;
• мероприятия по обучению и развитию подходят для персонала, для которого они разрабатывались, и насколько они помогают достигать запланированных результатов.
Чтобы гарантировать использование наиболее подходящей процедуры оценки, организациям необходимо руководствоваться следующими вопросами.
• Какие аспекты обучения и развития необходимо оценивать?
• На какие стандарты должна ориентироваться оценка?
• Какие механизмы мониторинга и оценки, как качественные, так и количественные, доступны?
• Какой тип изменений может быть применен к данным программам обучения и развития как результат обучения?
• С кем тренеры будут обсуждать требуемые изменения?
• Когда должны быть проведены изменения, как и кем они будут производиться; как и кем будут оцениваться результаты?
• Насколько быстро будут осуществляться изменения?
Как только будут оговорены подходящие техники оценки, необходимо осуществить запись всех результатов. «Одноразовое» мероприятие по оценке конкретного тренинга достаточно важно, но настоящая польза оценки заключается в прослеживании продвижения к целям обучения и развития.
Памятка по оценке обучения
На следующих страницах обсуждается методология оценивания ключевых аспектов обучения и развития. Тренеры могут использовать нижеприведенный список как общий набор руководящих правил для осуществления оценки.
• Существует ли у нас план оценки для каждой части процесса обучения и развития?
• Договорились ли мы о том, чего собираемся достичь посредством наших программ по обучению и развитию?
• Были ли согласованы с организацией стандарты и ожидания относительно созданной системы обучения и развития?
• Как мы отметим и продемонстрируем прогресс в процессе достижения целей нашего мероприятия?
• Решили ли мы, как будем сохранять записи результатов оценки?
• Сможем ли мы быстро развернуть процессы обучения и развития, если это будет необходимо?
• Насколько хорошо понимаются в организации наши процедуры оценки и ожидаемая роль в них участников, линейных менеджеров и т. д.?
• Понимает ли персонал системы обучения и развития суть своей работы, и соответственно свою роль в запланированных процедурах мониторинга и оценки?
Оценка системы обучения и развития
Стоит всегда помнить, что оцениванию необходимо подвергать не только сами мероприятия по обучению и развитию персонала! Следует регулярно и строго проверять роль, ответственность и влияние на бизнес каждого подразделения организации. Чтобы преуспевала вся организация, каждому подразделению необходимо достигать своих целей в соответствии с установленным бюджетом.
Однако процедура оценки может быть первоочередной для системы обучения и развития персонала. Как и в случае с другими «служебными» подразделениями, существует опасность, что система обучения и развития станет второстепенной, и ее существование порой будет под вопросом, если организация столкнется с необходимостью «кем-то жертвовать». К сожалению, эта установка была весьма распространенной, и хорошо известную фразу «урезать» бюджет системы обучения в первую очередь» еще можно услышать. В подобных условиях противостояния и постоянного самоутверждения как жизненно важной части организации система обучения и развития обязана быть готовой к постоянной строгой оценке. Действительно, как потенциальный «лидер изменений и усовершенствования», это подразделение должно приветствовать оценку для доказательства своей значимости и своего важного вклада в деятельность организации.
Способы оценки системы обучения и развития персонала осуществляются по следующим критериям.
• Ценность данного подразделения в масштабе всей организации.
• Обратная связь, предоставленная участниками, прошедшими программы обучения.
• Эффективность в бизнесе участников тренинга до и после прохождения программы.
• Ответственность и компетентность персонала самого подразделения обучения и развития.
• Полезность операционных систем и процессов подразделения.
Постоянное отслеживание процесса в соответствии с данными параметрами - сфера ответственности системы обучения. Это довольно сложная задача, особенно там, где условия бизнеса быстро меняются. Готовность и способность подразделения, ответственного за развитие персонала, быть «направленной на практический бизнес, быстрой и гибкой», может подвергнуться серьезным испытаниям в организации, отличающейся быстрыми изменениями и сменой курса. Системе обучения необходима способность оперативно оценивать собственную эффективность и быть готовой к быстрым изменениям в своей деятельности в соответствии с курсом организации. Ниже мы будем обсуждать примеры процедур оценки, которые являются хорошими помощниками для системы обучения и развития и значительно улучшают ее работу.
Методы оценки деятельности подразделения обучения и развития персонала
Оценка системы обучения и развития персонала основывается на результатах ряда измерительных методик.
Наиболее частое применение этих техник, которые включают как количественные, так и качественные процедуры, показано на схеме и обсуждается в следующих параграфах.
Установка приемлемых стандартов
Если вы собираетесь оценить эффективность системы обучения и развития, нужно разработать подходящие стандарты. Результаты должны оцениваться в соответствии с целями и планами, согласованными с управлением компании. При этом нужно сделать акцент на положительной динамике. Эти стандарты будут и коммерческими стандартами, применимыми к каждому подразделению в организации, и специфическими стандартами, связанными с осуществлением обучения и развития. Методы установления этих специфических стандартов обсуждаются в финальной части этой главы.
Оценка сотрудников организации
Попросите широкий круг сотрудников организации заполнить простой опросник (см. Приложение). Необходимо, чтобы в опрошенную выборку были включены следующие люди.
• Руководители.
• Менеджеры подразделений, часто проводящих обучение.
