Если же вы находите значительные преимущества и выгоду от идеи, повышается ваша мотивация и вам легче преодолеть возможные трудности. Вы также становитесь более заинтересованы в осуществлении этой идеи.
Поиск достоинств и выгоды не всегда прост. Вам действительно придется приложить определенные усилия.
• В чем состоит выгода от идеи?
• Кому это выгодно?
• Откуда возникает выгода?
От чего она зависит? Насколько значительна выгода? Гарантирована ли выгода и насколько?
Существует предложение создать специальный колпа-чок для тюбиков с зубной пастой. Этот колпачок должен иметь большое сквозное отверстие. В чем здесь выгода?
«Потребитель может повесить такой тюбик на крючок в ванной. Каждый член семьи может пользоваться отдельным видом пасты».
«Продавец в магазине может повесить тюбики на специальные крючки, сэкономив таким образом место на прилавке, которого всегда не хватает».
«Производителю не нужно вкладывать каждый такой тюбик в отдельную картонную упаковку. Сокращение использования картона, идущего на производство таких упаковок, поможет решить проблему загрязнения окружающей среды отходами, а также снизит вырубку лесов».
Пытаясь найти достоинства и выгоду, мы должны смотреть вперед, в будущее. Как долго можно извлекать выгоду из этой идеи? Существуют ли обстоятельства, при которых выгода может исчезнуть? Появятся ли новые выгодные аспекты в будущем?
Оценивая трудности, мы должны очень внимательно проанализировать, какие сложности могут возникнуть в будущем. Однако что касается выгоды, то наличие выгоды в будущем не так существенно, если нет выгоды от идеи в настоящий момент. Это не совсем верно, иначе не существовало бы страхования жизни. Инвестиции также рассчитаны на получение результата в весьма отдаленном будущем. Однако в целом идея теряет свою привлекательность, если она не приносит мгновенной выгоды.
Понятие «выгода» может включать в себя:
• еще большее преимущество такого же рода;
• новые преимущества;
• разнообразие;
• меньшую стоимость;
• удобство;
• меньшее количество проблем и забот;
• большую простоту;
• престиж;
• ощущение комфорта и уверенности;
• безопасность;
• интерес;
• спокойствие.
Очень важно уметь «чувствовать» достоинства и выгоду. Это означает, что вы способны видеть преимущества, даже когда их на первый взгляд и нет. Иногда мы пытаемся найти очевидные преимущества, например прибыль. Такие достоинства идеи, как «чувство уверенности и комфорта», очень часто игнорируются.
Итак, вы должны перечислить обнаруженные преимущества и выгоду для каждой возможности.
Трудности и опасности
Естественно было бы упомянуть здесь такие аспекты, как
риски
сложность в осуществлении,но речь о них пойдет далее. На данном этапе мы говорим: «Предположим, что возможно осуществить эту идею, но какие при этом могут возникнуть сложности и опасности?»
Если сложности и опасности значительны и непреодолимы, тогда не стоит даже пытаться сделать идею выполнимой, так как мы не будем ее использовать.
«Эта идея может расстроить некоторых людей».
«Идея может повредить нашей репутации или нашему делу».
«Результат может принести вред».
«Идея может вообще не сработать».
«Эта идея слишком сложна».
«Эта идея непривлекательна в целом».
Три основных аспекта такой критической оценки состоят в следующем:
1. Идея не передает того, что она должна была бы передавать.
2. Идея действительно может нанести урон нам, нашей репутации или другим людям.
3. Затраты слишком велики.
При такого рода оценке нам приходится много заниматься так называемым «прогнозированием». Мы должны заглянуть вперед и представить, что может произойти. Нужно уметь представить различные обстоятельства и их комбинации. Иногда нужно мысленно вообразить ответные действия конкурентов. Если мы снизим цену на авиабилеты, а они снизят ее еще больше, то мы можем оказаться в проигрыше.
Нужно составить список отрицательных моментов, связанных с идеей.
Если идея кажется уж очень привлекательной, то можно попытаться сделать последнюю попытку и устранить обнаруженные сложности. Теоретически, эти сложности должны были обнаружиться еще на этапе «развития», но иногда они там просто незаметны.
Выполнимость
Это третий из «столпов» оценки. Нам нравится идея. Она выгодна. Сложности несущественны. Поэтому мы хотим двигаться вперед. Но возможно ли это? Выполнима ли идея — в частности, для нас? На этом этапе выполнимость рассматривается с позиции того, кто будет осуществлять идею.
«Существуют ли механизмы выполнения задуманного?»
«Можно ли осуществить идею по традиционным каналам?»
«Есть ли у нас ресурсы (люди, деньги, время) для ее осуществления?»
«Достаточно ли мы заинтересованы в том, чтобы это осуществить?»
«Хватит ли у нас энергии это сделать?»
«Получит ли идея одобрение и поддержку?»
«Как это повлияет на остальные наши планы?»
«Хочу ли я на самом деле это сделать?»
Бывает, что идея хорошая и мы понимаем, что должны осуществить ее, но нам этого совсем не хочется. В то же время мы очень хотим претворить в жизнь идею, которая сама по себе не так уж хороша. Мотивация является одним из аспектов выполнимости. Если она отсутствует, то ничего не произойдет, даже если для этого имеются все условия. В таком случае очень пригодится красная шляпа для оценки своих чувств и интуиции.
Возможно, имеются механизмы осуществления идеи. Или для этого может понадобиться создание новых механизмов. Может быть, мы начнем искать партнеров для выполнения задуманного.
То, как организовать процесс осуществления идеи, уже само по себе может стать новой мыслительной задачей. Целью мышления в данном случае станет разрешение вопроса: как осуществить эту идею?
Необязательно разработать все мельчайшие детали процесса осуществления идеи на этапе
ТАК.Это будет сделано на этапе ПО. Но процесс оценки выполнимости идеи не всегда должен завершаться четким выводом о том, выполнима идея или нет. Результат может быть представлен в следующем виде:
1. Абсолютно выполнима.
2. Выполнима при приложении некоторых усилий и внесении некоторых изменений.
3. Трудновыполнима.
4. Невыполнима.
ВЫБОР
И при развитии, и при оценке идея рассматривается изолированно. Как можно развить эту идею? Как мы оцениваем эту идею? На этом этапе:
• У нас может вообще
не оказатьсядостаточно привлекательных
идей,которые нам хотелось бы осуществить.
• У нас может быть
одна идея,которая значительно лучше всех остальных.
• У нас может оказаться
несколько хороших идей,из которых нам предстоит выбирать.
• У нас может оказаться
огромное количествоприблизительно одинаковых по привлекательности
идей.
Красавица, окруженная великолепными кавалерами, может выйти замуж лишь за одного из них. Поэтому она должна сделать выбор.
Мы должны признать, что можем использовать только одну из выполнимых идей. Это не всегда верно, так как бывают случаи, когда можно использовать сразу несколько идей. В любом случае, если мы не собираемся использовать идею, то это не значит, что она отвергается. Мы просто откладываем «про запас» и можем вернуться к ней в любой момент.
На этом этапе мыслительного процесса нужно быть достаточно безжалостным. Следует выделить приоритеты и критерии отбора и методично отвергать все, что им не соответствует.
Например, у вас может быть самый простой критерий отбора:
«Я собираюсь рассмотреть только те идеи, которые меня привлекают».
Это яркий пример отбора «в красной шляпе».
Сильнее и слабее
Это очень простой метод отбора. Все возможности делятся на две группы:
сильнуюи
слабую.Такая составная система оценки базируется на общем ощущении выгоды от идеи, таящихся в ней опасностей, выполнимости и интуиции.
Затем вы делите группу
сильныхна подгруппы «сильнее» и «слабее».
Нужно продолжать такое деление до тех пор, пока у вас не останется всего несколько возможностей. Тогда вы начинаете сопоставлять их уже более детально.
Внутрь и наружу
Можно выбрать качество или характерную черту, которой должны обладать все осуществимые идеи. Например, выбирая место жительства, можно сказать: «Оно не должно быть далее чем в часе езды от места моей работы». Все варианты, отвечающие этой характеристике, должны быть включены
внутрь.Остальные остаются
снаружи.
Можно выбрать какую-то отрицательную черту или характеристику, которой идея не должна обладать. Например, можно сказать: «Мне не нужны слишком дорогие идеи». Таким образом вы отбрасываете все идеи, требующие больших затрат. Оставшиеся идеи остаются «внутри».
Можно выбрать не один, а несколько параметров для включения «внутрь» и «наружу».
Приоритеты
Оценив идеи, вы получите информацию о типах преимуществ и трудностей. Можно также вернуться к этапу К, чтобы переформулировать задачу мышления. Какой результат вы хотите получить? Здесь вы должны уметь составить список приоритетов, которые послужат основой для отбора идей. Их должно быть не более двенадцати и не менее четырех.
Теперь проверьте этим списком каждую из возможностей. Это можно проделать как с начальными возможностями, так и с теми альтернативами, которые у вас остались после выполнения всех описанных выше операций. Возле каждой из них можно ставить «да», если она соответствует приоритету из списка, или «нет», если такого соответствия не обнаруживается. Теперь видно, какие из возможностей соответствуют наибольшему числу приоритетов.
Если хотите, можно присвоить каждому приоритету степень значимости. Тогда возможность, соответствующая первому по значению приоритету, получит 10 баллов, а возможность, отвечающая десятому по важности приоритету, — только 1 балл. Теперь сложите все баллы. Возможность, набравшая максимальное количество баллов, и есть та, которую вы ищете.
Еще один способ оценки заключается не в том, чтобы ставить «да» или «нет» возле возможностей, соответствующих тому или иному приоритету, а в установлении степени такого соответствия в пределах от 1 до 5. Таким образом, возможность, полностью соответствующая приоритету, получает 5 баллов, а та, которая лишь немного ему отвечает, — всего 1 балл.
Оба метода можно комбинировать, однако это очень сложно. Задача в том, чтобы превратить качество в количество, а затем позволить наибольшему количеству определить наш выбор.
Прямое сравнение
Сократив количество возможностей, можно уже проводить между ними прямые сравнения.
«Чем эта возможность выгоднее той?»
«В чем сложности этой возможности по сравнению с той?»
«Как эти две возможности различаются по степени выполнимости?»
«Какие из преимуществ и опасностей имеют для нас большее значение?»
Жадность, страх и лень
В своей книге «Нестандартное мышление» я предлагаю простой способ сделать выбор. Он основан на трех элементах: жадности, страхе и лени. Итак, мы берем по порядку все возможности и смотрим, какой из трех элементов им соответствует.
«Мне нравится эта идея, потому что она очень выгодна»(жадность).
«Мне не нравится эта идея из-за сопутствующих ей опасностей и неопределенности»(страх).
«Мне не нравится эта идея, потому что она очень запутанна и ее трудно осуществить»(лень).
Обычно каждой возможности соответствует сразу несколько элементов, но в любом случае один из них будет доминирующим. Он и побудит вас либо принять идею, либо отклонить ее.
Окончательная оценка
Сделав выбор, нужно окончательно оценить идею.
• Какова ожидаемая выгода?
• Какие проблемы могут возникнуть?
• Насколько осуществима идея?
Нужно обстоятельно оценить последствия, к которым может привести осуществление идеи.
РЕШЕНИЕ
Термины «решение» и «выбор» часто используются как взаимозаменяемые. Ведь вы решаете, какую альтернативу выбрать. Можно принять решение, по какой дороге идти. Красавица должна решить, какого кавалера выбрать в мужья.
В этой главе я буду использовать термин «решение» в смысле «идти—не идти». Делаем мы что-то или нет. Это самое распространенное использование термина «решение». Переезжаем мы в другой город или нет? Возьмусь я за предложенную работу или нет?
Можно также применить процесс принятия решения к результату этапа выбора. Из всех возможностей мы выбрали наиболее подходящий для нас вариант. А теперь надо решить, будем мы дальше работать с этим вариантом или нет.
Вы можете сказать, что решение уже было принято на этапе выбора, но многие факторы больше подходят именно для стадии принятия решения. Эти факторы мы и рассмотрим в этой главе.
Модель решения
• Какова модель решения?
• Кто принимает решение?
• Окончательное ли это решение или лишь один из промежуточных этапов?
• Кто обладает достаточной компетенцией для принятия этого решения?
В основе этого процесса лежит рассмотрение скорее основы решения, чем его содержания. Решение, принятое в исследовательской лаборатории, отличается от решения, куда вложить инвестиции, принятого советом директоров компании. Должна ли жена сама принять решение или в этом должна поучаствовать вся семья? Кто вправе решать, какую профессию вам выбрать в будущем?
Необходимость решения
• Почему нужно принять это решение?
• Что мы надеемся получить в результате принятия такого решения?
• Что будет, если ничего не предпринять?
• Что произойдет, если немного подождать?
• Кому необходимо это решение?
• Принятие этого решения — это прихоть или необходимость?
Это очень трудная область деятельности, так как любое изменение влечет за собой определенного рода риск. Поэтому некоторые люди противятся принятию решений, так как не хотят рисковать. Однако в некоторых случаях именно отказ от принятия решения несет в себе еще больший риск. Обычно это трудно понять. Можно упустить шанс. Положение вещей может измениться в худшую сторону, а вы даже не заметите, как это произошло. Ваши конкуренты могут намного опередить вас. Когда вы поймете, как опасно было бездействие, время уже будет упущено. Именно из-за этого разваливались многие процветающие компании. Их руководители считали, что нужно лишь стабильно держаться на одном уровне.
Давление
Что заставляет вас принять это решение?
..Можно ли оценить ситуацию как кризисную?
• Поджимает ли время?
• Кто оказывает на вас давление в принятии решения?
• Почему нужно торопиться?
В некоторых ситуациях мы ограничены во времени. Например, заявление нужно подать до определенной даты. Происходит изменение цен. Кто-то должен принять решение.
Сценарий
• Каков сценарий принятия решения?
• Как будет выглядеть будущий сценарий?
Мы рассматриваем не только последствия принятия решения, но и ситуацию, в которой результат решения будет действовать. Мы можем только строить предположения о будущем. Можно предположить
наилучший и наихудший исход,а затем попытаться принять такое решение, чтобы его результат находился где-то посередине.
Риск
Это чрезвычайно важный элемент решения, выбора, оценки и т. д. Мы рассматриваем риск в этой главе, так как на этапе принятия решения оценка возможного риска очень существенна. Существуют различные типы рискованных ситуаций.
• Идея может не принести ожидаемого результата.
• Идея может быть неправильно осуществлена.
• Идея может не достигнуть поставленной цели.
• Идея может принести нам ущерб.
• Обстоятельства могут измениться, сделав идею бесполезной или опасной.
• Ответные действия конкурентов могут свести на нет все наши усилия или навредить нам.
• Положение вещей может измениться (процентные ставки, правила и т. д. могут меняться).
Таким образом, существует риск
падения,если идея не срабатывает так, как предполагалось.
Существует еще такой тип риска, как
опасность,который проявляется в том, что в результате мы оказываемся в еще худшем положении, чем начинали.
Существует также риск
неопределенности,когда непредвиденные изменения могут привести к возникновению риска двух предыдущих типов.
Мы должны быть осведомлены о существовании риска. Нужно также попытаться снизить его.
Можно значительно снизить рискованные моменты, возникающие при осуществлении идеи, если тщательно все спланировать и подготовить исполнителей. Можно попытаться проверить идею с помощью схемы пилота, формулы рыночных исследований или работы инициативной группы.
Можно снизить возможный ущерб, разработав специ-
альный путь отступления назад или отхода в сторону.
Можно сократить риск с помощью страхования или создания финансовых двойников.
Необязательно складывать все яйца в одну корзинку. Все связанное с будущим несет в себе определенную долю риска. Даже рутинные операции могут быть рискованными в современном мире, где постоянно происходят какие-то перемены. Например, кузнецы в большинстве своем оказались сегодня не у дел совсем не по своей вине.
Результат
Итак, рассмотрев модель принятия решения, необходимость в таком решении и факторы, вынуждающие нас принять это решение, а также риск и преимущества выбранного варианта, нужно принять это самое решение. Решение — это всегда определенное соотношение необходимости, выгоды и риска. Если необходимость такова, что бездействие равносильно опасности, тогда эта опасность исчезает. Нужно быть осторожными и стараться максимально снизить риск с помощью тщательной разработки и обеспечения поддержки. Если необходимость велика, выгода может значительно возрасти. В конце концов получается, что именно необходимость заставляет нас принять решение.
Нам нужно что-то предпринять. Это наилучшее, что мы можем сделать.
ВЗГЛЯД НАЗАД: ПРИЧИНЫ
Когда решение или выбор уже сделаны, хорошо бы оглянуться назад и детально рассмотреть причины, по которым они были сделаны. Почему был сделан такой выбор? Почему был отвергнут второй вариант и выбран именно этот? Почему было принято такое решение?
«Я принял такое решение, потому что считаю, что если ничего не предпринять, то положение может ухуд-шиться. Я так считаю по следующим причинам…»
«Я сделал такой выбор, потому что он выгоден мне следующим… Все эти факторы важны и реальны».
«Я отклонил этот вариант, потому что он требует умений, которыми мы не обладаем».
«Я отклонил этот вариант, потому что он не подходит нам по стилю».
«Я принял такое решение, поскольку чувствую, что это правильно — так мне подсказывает интуиция».
Проанализировав причины, вы будете удивлены, как беспочвенны и необоснованны они иногда бывают. «Неужели я действительно сделал выбор из-за этого?» — спросите вы себя. Оправдывают ли эти причины мой выбор? Здесь может
помочь ретроспективная проверка.
Иногда она может даже заставить нас вернуться назад и переосмыслить выбор или решение. Этот метод также может показать вам, что выбор в конечном счете был интуитивным, т. е. сделанным «в красной шляпе». Это не значит, что он неправильный, — об этом следует знать. Можно напоследок еще раз «надеть красную шляпу»:
• Что я ощущаю по поводу этого решения?
• Счастлив ли я, приняв такое решение?
РЕЗЮМЕ ЭТАПА ТАК
Цель этапа
ТАК— взять возможности, выработанные на этапе
ПРО, и сократить их, оставив лишь одну, которая и будет осуществлена.
На стадии
развитияидеи развиваются далее. Они оформляются и укрепляются, удаляются их дефекты. Идеи становятся более практичными, приемлемыми и простыми. Это творческая и конструктивная стадия, на которой мы стараемся максимально усовершенствовать идею.
После этого следует этап
оценки.Оценивается каждая идея. В чем ее выгода и ценность? Каковы опасности и сложности, связанные с идеей? Осуществима ли идея для нас? На этой стадии мы рассматриваем каждую идею по отдельности.
Затем идет этап
выбора,на котором из всего множества идей должна быть выбрана одна (в некоторых случаях можно выбрать несколько идей). Такой выбор можно произвести различными способами. С помощью некоторых несложных приемов можно сократить количество возможностей до такого момента, когда можно делать прямые сравнения.
Наконец, наступает стадия
принятия решения.Будем мы заниматься осуществлением идеи либо действия или нет? Нужно проанализировать необходимость принятия решения, оказываемое на нас давление и саму модель решения. Нужно оценить возможный риск и найти пути его снижения. Если необходимость и выгода от идеи превышают риск, то мы решаем двигаться дальше.
На этом этапе выбранная идея переносится в конечный этап мыслительного процесса — этап ПО.
ПО
Включение мышления в работу
ПОшли!
ПОехали!
Значок, обозначающий этот этап, символизирует движение вперед и вверх, ступенька за ступенькой. Это предполагает рост по возрастающей. Это конструктивность. Линия на значке непрерывная и точная. Теперь это уже не возможность. Мы работаем над осуществлением задуманного.
Абсолютно верно, что действие не является необходимым элементом мышления. Целью мышления может быть сбор определенного рода информации. Мыслить можно просто с целью исследовать что-то. Размышлять можно над раскрытием смысла чего-то с помощью анализа. Целью мышления может быть решение умственной задачи, как в математике. Иногда мы мыслим, чтобы написать что-то. Целью мышления может быть разработка плана действий, который потом передается другому человеку для выполнения. Существует еще множество примеров, в которых конечным результатом мыслительного процесса является не действие. Но даже в таких случаях этап ПО завершает процесс мышления. Если цель мышления — подготовить отчет, то на этапе ПО вы пишете этот самый отчет.
Однако абсолютно неверно утверждение, что любой мыслительный процесс не завершается действием. Грубой ошибкой является убеждение, что действие — это прерогатива кого-то другого, но никак не ваша. Неправильно думать, что есть «мыслители» и «деятели» и что они существуют по отдельности. Это неверное убеждение навязано нам традиционной системой образования. Считается, что «деятели» — это неспособные к мышлению люди, так как существует стереотип, что действовать легче, чем мыслить.
Это ложное утверждение всячески поддерживалось Великой тройкой и Сократом в частности. Сократ считал, что «знание обеспечивает всё». Если только вы обладаете нужными знаниями, вы сможете произвести нужное действие. Мыслить в этой части не нужно вообще. В этом есть доля истины. Если вы опытный водитель, то вам достаточно знать маршрут до места, в которое вам нужно попасть. Сама поездка до этого места не представляет сложностей и будет рутинной. Были времена, когда все так и было: выполнение рутинных операций в неменяющихся условиях. Но сегодня ситуация иная. Мир вокруг нас постоянно меняется. Поэтому действия больше не могут быть простыми и безусловными.
ДЕЙСТВОВАТЕЛЬНОСТЬ
Много лет назад я придумал слово «действовательность». На то была причина. Школа гордилась тем, что обучала детей умению считать (математические навыки) и грамотности (филологические навыки). Однако, окончив школу, молодые люди попадают в мир, где необходимо уметь действовать. Теперь им надо уметь гораздо больше, чем просто реагировать на то, что подано им в готовом виде — на доске или в учебнике. В школе им давали информацию, с ее помощью нужно было решить какую-то задачу. Теперь им придется действовать самим, брать на себя инициативу. Нужно уметь самим отыскивать информацию. Они должны сами разрабатывать различные варианты, принимать решения и действовать согласно им. Мне показалось, что в таких условиях важен такой навык, как «действовательность». Умения считать и грамотности тут недостаточно. «Действовательность» включает в себя умение действовать, производить что-то.
ПРОСТОЙ РЕЗУЛЬТАТ
Цель этапа ПО — каким-то образом связать результат, полученный на этапе ТАК, с тем, что было проделано на этапе К. Естественно, можно разделить мыслительный процесс на две отдельные части.
Часть 1.«В результате мне нужно найти решение этой проблемы».
Часть 2.«В результате я хочу найти путь осуществления этого решения».
В некоторых случаях выбора нет, так как претворение решения в жизнь оказывается не менее сложным, чем сам процесс размышлений над ним. Однако в более простых ситуациях этап ПО указывает, какое действие нужно произвести, чтобы достигнуть конечного результата — например, это может быть решение задачи. Это действие рассматривается в ходе этапа ПО, так как нужно добиться того, чтобы решение задачи было осуществимо на практике, потому что мы собираемся рассматривать здесь именно различные способы его осуществления. Вы ведь не просто оставите его «висеть в воздухе», как решение, которым в перспективе может воспользоваться кто-то другой.
Под «простым результатом» я подразумеваю ситуации, когда практически все мыслительные операции были завершены еще до начала этапа ПО. Выше был приведен список таких ситуаций. В таком случае этап ПО является не более чем резюме всего мыслительного процесса.
«Я изучил проблему и собрал максимальное количество информации о ней».
«Я изучил проблему и теперь составляю по ней отчет».
«Я считаю, что теперь имею объективное представление о том, что произошло».
«Теперь мы окончательно утвердились в решении, что нужно продолжать эту рекламную кампанию».
«Теперь мы имеем планы работы над новым проектом. Осталось только связать их воедино и формально оформить».
«Переговоры принесли результаты, и мы пришли к соглашению».
Во всех этих случаях практически вся работа уже была проделана ранее. Могут, конечно, понадобиться какие-то финальные штрихи, такие как письменное составление плана, написание отчета, подписание соглашения и т. д.
Но это не значит, что во всех приведенных выше случаях не надо проходить этап ПО. Просто этот этап будет легким и быстрым. Однако даже короткая дорога по-прежнему остается дорогой.
СТАНДАРТНЫЕ КАНАЛЫ
Решив, какой фильм вам хотелось бы посмотреть, вы идете в кинотеатр и смотрите его. Такое действие расценивается как стандартное или рутинное. Выбрав дом, который хотите купить, вы выполняете рутинные операции покупки. Могут возникнуть моменты, когда вам нужно остановиться и задуматься вновь, например при решении финансовых вопросов, но в целом механизмы ваших действий заданы, и вы их знаете.
Если вы работаете в крупной организации, то в вашу задачу может входить принятие решений или отдача приказаний. Механизмы выполнения ваших приказаний стандартны и известны вашим подчиненным.
Таким образом, на этапе ПО вы можете спросить себя: «Какими каналами, механизмами или рутинными методами я располагаю, которые помогут мне осуществить результаты моих размышлений?»
Безусловно, могут существовать просто отличные стандартные методы.
Могут быть и такие, которые едва ли применимы в вашей ситуации.
Вы можете обнаружить какие-то каналы, но колебаться, надеясь найти еще более подходящие.
Может вообще не быть стандартных путей для осуществления ваших планов, поэтому вам придется самим «разрабатывать» план действий.
РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ
В своей книге «Создай себе удачу» я ввожу такое понятие,
как ячейка «если».Действия можно разделить на те, которые полностью находятся под вашим контролем, и те, для осуществления которых надо подождать какого-то «исхода».
Можно сесть в машину и поехать в магазин с целью купить компьютер определенной марки. Это контролируемое действие.
Еслив магазине есть компьютеры этой марки, вы купите один из них.
Еслитаких компьютеров там нет, то вы спросите, в каком еще магазине они могут быть и как туда проехать. Разрабатывая такой
пландействий, следует стараться как можно больше факторов держать под своим контролем, а также планировать действия так, чтобы их можно было продолжать и после
ячейки «если», каким бы ни был находящийся в нем результат.
Так, если вы сядете дома и обзвоните различные компьютерные магазины, чтобы узнать, в каком из них есть компьютеры нужной вам марки, то избавите себя от ненужных поездок по городу.
Конечно, жизнь полна сплошных мелких «если». В приведенном выше примере вы могли бы сказать:
• если машина заведется;
• если в ней достаточно бензина;
• если я найду место, где можно припарковаться;
• если магазин открыт.
Мы игнорируем эти мелкие «если», концентрируясь на крупных.
